Czy można być sobą w pracy – autentyczność a potrzeba bycia profesjonalnym

Podczas szkoleń czy realizacji działań doradczo-rozwojowych bardzo często spotykam się z wypowiedziami menadżerów i pracowników o potrzebie bycia profesjonalnym w pracy.

Szczególnie szefowie zwracają uwagę na potrzebę odpowiedniego reagowania i zachowywania się, wskazując, iż dobry szef daje przykład innym, radzi sobie z trudnościami.

Bardzo często ludzie idą o krok dalej, podkreślając, że w pracy są zupełnie inni niż w domu. Część pracowników decyduje się na to, aby ukrywać swoje trudności, słabości, błędy, nie mówić o emocjach, potrzebach, w myśl twierdzenia, że „w pracy, szczególnie w roli szefa, trzeba być silnym, inaczej inni mogą wykorzystać Twoje słabości”. Często też szefowie myślą, że muszą być kimś „lepszym” czy „mądrzejszym” od innych, że powinni być krok przed swoimi pracownikami.

W percepcji wielu ludzi pomaga to budować autorytet. Może to być też sposób na poradzenie sobie z naciskami innych i kulturą organizacyjną, która promuje wartości sprzeczne z wartościami osobistymi pracownika.

Oczywiście nie bagatelizuję potrzeby profesjonalnego podejścia do pracy, dążenie do wysokiej jakości i rzetelności działań jest jak najbardziej pożądane i tego wymagają od nas nasi zwierzchnicy.

Jednak czy profesjonalizm to to samo co ukrywanie słabości, nieprzyznawanie się do trudności, błędów, niewiedzy….? Czy na pewno „zakładanie maski profesjonalisty”, wchodzenie w rolę kogoś innego (niż jest się w rzeczywistości) jest dobre dla pracownika i zatrudniającej go/ją organizacji?
Czy taka postawa przynosi zamierzone skutki? Jak jest odbierany taki pracownik? Jakie konsekwencje niesie to dla dobrostanu i samopoczucia zespołu i samego szefa?

Odpowiedzi na te pytania dostarcza koncepcja „Okna Johari”. Według niej, będąc w relacji z innymi ludźmi (również w pracy), decydujemy się na ujawnianie pewnych informacji na temat siebie, inne
z kolei trzymamy w tajemnicy. Mamy pewną gotowość do pytania innych o to, co sądzą o niektórych naszych zachowaniach czy postawach, przyjmowania informacji zwrotnej, o niektórych rzeczach z kolei nie chcemy lub nie potrafimy słuchać. Wpływa to na naszą świadomość (odnośnie siebie), ale także na nasz odbiór w oczach innych i na ich świadomość odnośnie tego, jacy jesteśmy.

Graficznie przyjęło się prezentować ww. koncepcję właśnie w postaci okna, składającego się z 4 szyb.

Obszar jawny (arena) to wszystko to co wiemy o sobie i co decydujemy się pokazać innym w danej relacji. Obszar ten jest tym większy, im bardziej jesteśmy gotowi na informacje zwrotne od otoczenia i gotowi do bycia otwartym na innych.

Obszar ukryty (fasada) to wszystko to, czego jesteśmy świadomi, ale decydujemy się nie pokazywać tego innym, niejako ukrywamy to przed innymi.

Obszar ślepy to wszystko to, czego nie jesteśmy świadomi, ale inni widzą / doświadczają. Dla przykładu, mogę nie zdawać sobie sprawy, że jestem niemiły czy bardzo wymagający w stosunku do pewnych osób, ale otoczenie to dostrzega i zauważa.

Obszar nieznany to ta część nas, której ani my, ani inni nie są świadomi. Zazwyczaj, w toku rozwoju i doświadczania nowych sytuacji, obszar ten staje się mniejszy.

Moje obserwacje i doświadczenia wskazują, iż pracownicy, którzy mają duży obszar jawny, spostrzegani są jako czytelni, przewidywalni, godni zaufania, otwarci, gotowi do budowania relacji. Z reguły tacy ludzi oceniani są jako osoby, którym można ufać i warto wchodzić z nimi w interakcje.

Z kolei pracownicy, którzy mają silnie rozwiniętą fasadę, mogą być spostrzegani jako osoby nieprzewidywalne, zdystansowane, nieszczere, którym nie można ufać. Co więcej, utrzymanie fasady wymaga znacznej energii, wiąże się z ryzykiem (a więc także lękiem), że inni mogą zauważyć nasze słabości, a to z kolei wymaga kontroli, niekiedy wiąże się z tłumaczeniem, usprawiedliwianiem, zrzucaniem odpowiedzialności na innych lub czynniki zewnętrzne.

Pracownicy, którzy mają duży obszar jawny, spostrzegani są jako czytelni, przewidywalni, godni zaufania, otwarci, gotowi do budowania relacji

Okno Johari dostarcza jasnych wytycznych odnośnie budowania świadomej postawy, dobrostanu i tworzenia opłacalnych, dobrych relacji. W dużym skrócie zaleca się zwiększanie areny i zmniejszanie fasady, dzięki czemu stajemy się bardziej otwarci i łatwiej nam zaufać. Z resztą w podobnym tonie wypowiada się Kim Scott, konsultantka, która na co dzień zajmuje się wspieraniem wielu topowych organizacji. Jest ona autorką bestsellerów New York Timesa i Wall Street Journal: „Radical Candor:
Be a Kickass Boss without Losing your Humanity”.

Według niej wszyscy jesteśmy istotami ludzkimi, z ludzkimi uczuciami, nawet w pracy, i potrzebujemy jako tacy być postrzegani. Kiedy tak się nie dzieje, kiedy czujemy, że aby zarabiać na życie musimy tłumić to, kim naprawdę jesteśmy, stajemy się wyobcowani. To sprawia, że nienawidzimy chodzić do pracy. W rezultacie nikt w zespole nie czuje się komfortowo. Kim Scott, za swoim coachem z Google rekomenduje więc, by w „pracy być całym sobą” („bring your whole self to work”).

Zachęcam Cię do przyjrzenia się sobie i Twoim relacjom w pracy. Na ile jesteś otwarty/otwarta? Jak dużą masz arenę, a jak silnie rozwiniętą fasadę? Co wiedzą o Tobie Twoi współpracownicy (w kontekście życia prywatnego, potrzeb, trudności….). Zastanów się, co dobrego i ryzykownego może z tego wynikać, co to powoduje u Ciebie (w kontekście Twojego podejścia do pracy i Firmy), co to może powodować u innych (Twoich współpracowników, podwładnych)?

Możesz też zastanowić się, jak to wygląda w Twoim zespole. Na ile współpracownicy mają gotowość do otwartości, ujawniania siebie, szczerego rozmawiania o trudnościach, problemach, słabościach, emocjach, na ile zaś przedstawiają siebie jako silnych, nieomylnych, bardzo profesjonalnych.

Jeśli uznasz, że obecny stan rzeczy nie jest komfortowy dla Ciebie lub Twoich współpracowników, zachęcam Cię do omówienia koncepcji Okna Johari w zespole i ujawniania większej liczby informacji na swój temat, w myśl zasady „bring your whole self to work”.