Kilka praktycznych uwag o pracy z ludźmi

Chcielibyśmy Cię zachęcić do refleksji nad własną rolą szefowską oraz do zastanowienia się nad kilkoma ważnymi mechanizmami, które wzmacniają umiejętności delegowania, motywowania czy budowania zespołu. Refleksje te pogrupowaliśmy w kilka obszarów tematycznych. Przeczytaj, zanalizuj, spójrz krytycznie i odwołaj się do swojego doświadczenia. To da największą szansę na wymianę opinii i prawdziwą naukę przez doświadczenie.

 

Relacja szef – podwładny

Wierzymy, że w aspekcie pracy z ludźmi najważniejszym zadaniem, stojącym przed każdym szefem, jest zbudowanie takiej relacji ze swoim zespołem, która cechuje się kilkoma wyznacznikami. Umożliwia obustronną i otwartą komunikację, pozwala na wzajemne uwzględnianie i reagowanie na swoje potrzeby, sprzyja konstruktywnemu rozwiązywaniu pojawiających się problemów, co przekłada się na skuteczną i twórczą pracę w poczuciu wzajemnej odpowiedzialności.

Relację, którą cechuje otwartość i zaufanie możemy poznać po tym, że ludzie czują się swobodnie w odkrywaniu swoich intencji i przemyśleń. Komunikacja między członkami zespołu jest obustronna. Dopuszczalne są sytuacje radości i satysfakcji, ale też niezadowolenia i irytacji. Ludzie odważnie nazywają to, co im się podoba i równie otwarcie mówią o sprawach, które sprawiają im trudności. Wzajemne docenianie jest czymś tak samo normalnym jak wzajemna krytyka, a zachowania te mają charakter konstruktywny.

Relację, którą cechuje otwartość i zaufanie możemy poznać po tym, że ludzie czują się swobodnie w odkrywaniu swoich intencji i przemyśleń.

Taka relacja to także zgoda na wzajemną zależność. Zarówno szef jak i podwładni godzą się na bycie we wzajemnej zależności. Ludzie uwzględniają i akceptują nawzajem swoje role. Szef wie, że jest szefem
i jaki jest jego zakres zadań i odpowiedzialności, tak samo jak podwładni akceptują swoje role i miejsce w organizacji.

Dobra relacja to także wzajemne uwzględnianie i zaspokajanie swoich potrzeb. I jedna i druga strona ma poczucie, że ich potrzeby są ważne i że wzajemnie poszukuje się sposobów na ich zaspokojenie. Ani szef nie działa kosztem swoich podwładnych, ani podwładni nie działają kosztem szefa czy organizacji.

Brzmi to jak ideał i zapewne takim jest. Wierzymy jednak, że warto sobie stawiać ambitne cele i sumiennie pracować nad ich osiągnięciem. Bliskie nam jest myślenie, że geniusz to 90% ciężkiej pracy, a geniusz szefowski to praca nad dążeniem w kierunku ideału.

Ten krótki artykuł może być drogowskazem wskazującym kluczowe kierunki, które warto doskonalić w swojej pracy, aby sprawniej i mniejszym kosztem budować taką relację ze współpracownikami.

Kwestia zaangażowania, potrzeb i motywacji

Częstym obszarem, nad którym zastanawiają się szefowie jest kwestia motywacji swoich pracowników. Poszukują oni różnych sposobów na to, aby sprawić, że praca będzie bardziej atrakcyjna lub bardziej opłacalna dla ludzi. Problem jednak w tym, że „atrakcyjność” i „opłacalność” pracy widzą jako różne nagrody, dodatki, gadżety, które mają być zapłatą za ciężką pracę.

Warto jest poświęcać czas na to, aby szukać sposobów „dodatkowego wynagrodzenia” ludzi za ich ponad przeciętną pracę. Jest to jednak tylko wąski aspekt dbania o zaangażowanie zespołu i do tego w dość szybki sposób stawiający szefa w bardzo niewygodnej sytuacji.

Po pierwsze, obarcza to szefa koniecznością znalezienia takiej „nagrody”, którą podwładni uznają za atrakcyjną. Wiadomo jednak, że w miarę jedzenia apetyt rośnie, a atrakcyjność nagrody szybko się dewaluuje. Po drugie, ludzie uczą się, że bez nagrody nie powinno być wysiłku. Jeżeli za pracę należy się „nagroda”, to zmniejsza mi się chęć zaangażowania w nią, gdy podejrzewam, że nagrody nie dostanę. Po trzecie, pojawia się niebezpieczeństwo ustanowienia relacji roszczeniowej, w której pracownik wymaga, a szef spełnia wymagania. Sytuacja taka przerzuca bowiem odpowiedzialność za zmotywowanie do pracy wyłącznie na szefa (w dalszej części artykuły wrócimy jeszcze do tej kwestii). Po czwarte, koncentrując się na „atrakcjach” szefowie bardzo często pomijają inne ważne aspekty motywacji.

Znamy firmę, która jest na tyle bogata, że kwestia pieniędzy na nagrody jest prawie nieznacząca. Firma ta organizuje swoim ludziom wyjazdy na safari, jachty, luksusowe wakacje. Pracownicy mają świetne samochody i całkiem spore premie. A mimo to narzekają na to, że szefowie ich nieodpowiednio motywują.

Dlaczego tak się dzieje?

Naszym zdaniem dzieje się tak dlatego, ponieważ atrakcyjność pracy zależy od tego, na ile dana praca – sama w sobie oraz warunki w jakich się dzieje: firma, ludzie, szef, klimat, relacje – pozwalają ludziom zaspokoić ich ważne wewnętrzne potrzeby. Jednocześnie różnego rodzaju „atrakcje” nie są wewnętrznymi potrzebami, a jedynie pomysłami (często szefa lub organizacji) na to, czego ludzie – „tak naprawdę” – potrzebują i jak te potrzeby zaspokoić. Czyli najpierw szefowie sami dla siebie domyślają się (a nie wiedzą lub odkrywają) czego ludzie potrzebują, a potem samodzielnie wymyślają, jak takie potrzeby zaspokoić.

W jaki zatem sposób odnosić się do wewnętrznych potrzeb ludzi?
Jak je rozumieć?

Odpowiedź na te pytania wymaga od szefów trzech kompetencji. Po pierwsze rozumienia, że oczekiwania są czymś innym niż potrzeby, po drugie gotowości i umiejętności rozmowy z ludźmi o ich własnych potrzebach i po trzecie gotowości do tego, aby wspólnie poszukiwać sposobów ich zaspokajania.

Wyobraźmy sobie pracownika, który od kilku dni chodzi po firmie skwaszony. Postanawiamy zapytać go, o co chodzi i w odpowiedzi słyszymy, że traci motywację, bo jeździ starym samochodem, a inni mają
o wiele lepsze auta. Szef szukający „atrakcji” zacząłby najprawdopodobniej szukać sposobu jak znaleźć środki na nowy samochód lub znaleźć argumenty tłumaczące dlaczego obecnie nie stać firmy na zakup nowego auta. Trochę mniej empatyczny szef być może tłumaczyłby pracownikowi, że ten „stary grat” nie jest wcale taki stary, że bywają gorsze lub że w głowie mu się poprzewracało. Natomiast szef, który chciałby poszukać sposobu na rozwiązanie problemu pracownika zacząłby rozmawiać z nim o jego potrzebach, kryjących się za tym oczekiwaniem

Jak odróżnić oczekiwania od potrzeby?

Oczekiwania (w literaturze nazywane też stanowiskami) to zgłaszane wprost pomysły dotyczące tego, czego chcę, czego oczekuję w danej chwili np.: „chcę samochodu”, „chciałbym mieć nowy komputer”, „chcę dzień wolny”. Potrzeby natomiast to wewnętrzne motywy, które są przyczyną takiej prośby. Mówiąc o wewnętrznych motywach mamy na myśli różne osobiste aspiracje, cele, dążenia lub chęci, które dany pracownik mógłby zrealizować poprzez otrzymanie od firmy nowego samochodu. Aby dowiedzieć się jakie są te wewnętrzne motywy konieczna wydaje się być rozmowa z ludźmi i otwarte pytanie ich odnośnie potrzeb.

Dlaczego zależy Ci na tym samochodzie? Dlaczego mnie o to prosisz teraz?

W odpowiedzi na to pytanie często w pierwszej kolejności padają oczywistości typu: „bo ten jest stary”, „bo konkurencja ma lepszy”, „bo od dwóch lat nie był wymieniany”. To wszystko oczywiście są prawdziwe powody, jednak wciąż nie odnoszą się do prawdziwych potrzeb, ponieważ nie dotyczą wewnętrznych przyczyn prośby.

Rozmowa o prawdziwych potrzebach rozpoczęłaby się wtedy, gdyby nasz pracownik zaczął mówić o tym, co on osobiście, dla siebie chce uzyskać, prosząc o nowy samochód. Czego on osobiście chce uniknąć? Co chce sobie zapewnić? Przed czym chce się zabezpieczyć?

Rozmowa o prawdziwych potrzebach rozpoczęłaby się wtedy, gdyby nasz pracownik zaczął mówić o tym, co on osobiście, dla siebie chce uzyskać.

Cierpliwy szef rozmawiając z pracownikiem, mógłby w końcu na przykład usłyszeć: „Szefie, no chcę ten samochód, bo mam poczucie że się mnie olewa, kiedy inni w dziale jeżdżą nowymi samochodami, a ja nie” albo: „Nie chcę wyglądać jak dziad, kiedy jeżdżę do nowych klientów, bo obawiam się, że stawia mnie to w gorszej pozycji wobec konkurencji” albo: „Wożę moje dzieci do szkoły, a ten samochód jest stary i obawiam się o ich bezpieczeństwo”. To jest moment, w którym docieramy do ważnych potrzeb
i motywów naszego pracownika.

Jeżeli rozmawiasz z ludźmi o ich potrzebach, to pojawia się zupełnie nowe pole do ich motywowania. Dopiero kiedy niezaspokojone potrzeby są ujawnione, możesz szukać sensownych, dojrzałych sposobów ich zaspokajania. Co więcej, możesz też wciągnąć pracownika do wspólnego zastanowienia się, jak najlepiej jego potrzeby zaspokoić. Być może uda się wam znaleźć inny, niż kupno samochodu, satysfakcjonujący sposób na to, aby pracownik nie czuł się olewany w porównaniu do kolegów, żeby nie czuł się jak dziad, albo żeby zminimalizować jego poczucie gorszej pozycji startowej.

Tak czy siak, nawet jeżeli w tej sytuacji nie uda ci się znaleźć satysfakcjonującego rozwiązania, masz w rękawie kilka atutów:

• Po pierwsze, udało ci się przeprowadzić szczerą, autentyczną i ważną rozmowę ze swoim człowiekiem.
• Po drugie, wiesz, co jest ważne dla niego i na co warto zwrócić uwagę w przyszłości.
• Po trzecie dajesz sygnał swoim ludziom, że ich rozumiesz i zależy ci na ich dobru.
• Wreszcie uczysz ludzi, że problemy można rozwiązywać wspólnie i modelujesz dobrą, dojrzałą relację między wami.

 

Warto więc jest, abyś rozmawiał z ludźmi o ich potrzebach. Warto, abyś wspólnie z nimi szukał sposobów na większą motywację i zaangażowanie.Bliska jest nam myśl, że szef nie jest od rozwiązywania problemów swoich ludzi, ale od pomagania im w rozwiązaniu ich własnych problemów. Może wyda to ci się radykalne, ale naszym zdaniem brak zaangażowania i słaba motywacja do pracy jest tak samo, a może i bardziej problemem samych pracowników, niż ich szefów. Przecież nikt z nas nie lubi pracy, w którą ciężko jest się zaangażować.

Szef nie jest od rozwiązywania problemów swoich ludzi, ale od pomagania im w rozwiązaniu ich własnych problemów.

Warto więc stworzyć taki model współpracy, w którym odpowiedzialnymi za motywację będą nie tylko szefowie, ale też podwładni. Tym, aby praca była satysfakcjonująca, a ludzie pracowali z zaangażowaniem, zainteresowane są obie strony. To daje zdecydowanie większe pole manewru, a w dłuższej perspektywie pozwala na stworzenie samodzielnego i odpowiedzialnego zespołu.

Kilka słów o odpowiedzialności i samodzielności

Odpowiedzialność i samodzielność to dość szerokie zagadnienie. Zbyt szerokie, aby w kilku akapitach poruszyć wszystkie związane z nim kwestie. Tym niemniej chcielibyśmy wskazać kilka ważnych refleksji
o tym, co sprzyja, a co udaremnia pojawienie się takiej postawy w organizacjach.

Być może zmartwisz się, czytelniku, bo naszym zdaniem będąc szefem nie jesteś w stanie nauczyć ludzi odpowiedzialności. Nie jesteś też w stanie żadnymi środkami zmusić ludzi do tego, aby byli samodzielni. Odpowiedzialność i samodzielność to indywidualne decyzje każdej osoby. Człowiek ma szansę stać się samodzielny i odpowiedzialny, kiedy podejmie decyzję, że właśnie w ten sposób chce się zachowywać. Każdy dorosły człowiek jest odpowiedzialny za samego siebie, tak jest i w życiu prywatnym i w pracy.

To, co możemy robić jako szefowie, to tworzyć taki klimat pracy, aby ułatwiać naszym ludziom podjęcie „decyzji na tak” oraz minimalizować ryzyko „decyzji na nie”. Opiszemy dlatego cztery, naszym zdaniem, największe pułapki ograniczające gotowość ludzi do bycia samodzielnym i przejęcia odpowiedzialności.

To, co możemy robić jako szefowie, to tworzyć taki klimat pracy, aby ułatwiać naszym ludziom podjęcie „decyzji na tak” oraz minimalizować ryzyko „decyzji na nie”.

Pierwszą z nich jest nadmierna kontrola. Im więcej kontroli ze strony szefa, tym mniej samokontroli ze strony podwładnych. Szefowie często w poczuciu odpowiedzialności za zadania uciekają się do nadmiernego sprawdzania i kontrolowania pracy swoich ludzi. Robią to najczęściej w dobrej wierze, chcąc upewnić się, że nie będzie obsuwy, że procedury są przestrzegane, że praca idzie zgodnie z planem. Jednocześnie ludzie, którzy są nadmiernie kontrolowani, czują się przymuszeni do swojej pracy, pojawia się irytacja, poczucie stłamszenia, braku swobody. Skutkami takiej sytuacji są albo uraza, złość na to, że się mi nie ufa, że nie mogę samodzielnie pracować, albo wyuczona bezradność. Kontrola powoduje bierność i brak inicjatywy, które we wtórny sposób irytują szefów. Skoro szef nie pozwala mi na wykonywanie samodzielnie mojej pracy, znaczy to, że się do tego nie nadaję.

Jeżeli zależy ci na odpowiedzialności swoich ludzi, postaraj się zostawić im tyle wolności, ile to tylko możliwe.

Drugim zabójcą odpowiedzialności jest nadmierna swoboda połączona z brakiem konsekwencji. Czynnikiem umożliwiającym przejęcie odpowiedzialności jest świadomość konsekwencji własnych decyzji. Jeżeli moje działania, bez względu na to jakie one są, nie niosą za sobą konsekwencji, nie będę chciał ponosić wysiłku bycia odpowiedzialnym. Jeżeli nie będę ponosił konsekwencji swoich działań, nie będzie w moim interesie poszukiwać innych sposobów działania. Ludzie są istotami ekonomicznymi – jeżeli nie muszą się wysilać, nie będą tego robili. Jeżeli udaje mi się, mimo popełniania ciągle tego samego błędu, nie odczuwać jego negatywnych konsekwencji, to będę miał zdecydowanie mniejszą gotowość do tego, żeby nauczyć się innego sposobu działania.

Warto, abyś nie tylko pokazywał ludziom skutki ich zachowań, ale także dawał im odczuć pozytywne i negatywne konsekwencje ich wyborów.

Trzecią postawą utrudniającą ludziom przejęcie odpowiedzialności jest zrzucanie odpowiedzialności na czynniki zewnętrzne. Naturalną ludzką tendencją jest to, że w sytuacji niepowodzenia najpierw będziemy szukali jego przyczyn poza sobą. Nic w tym złego, jednak po tym, jak już ponarzekamy jak to nam źle i dlaczego nam nie poszło, warto jest zastanowić się, jaki był nasz udział w tym niepowodzeniu. Co takiego moglibyśmy zrobić inaczej, co musielibyśmy poprawić, żeby w przyszłości się udało? Bez przekierowania myślenia na własną strefę wpływu istnieje duże ryzyko powstania klimatu narzekania, bezradności, wspólnego marudzenia. Takie postawy bardzo szybko rozprzestrzeniają się w zespołach, a kiedy raz się zakorzenią trudno jest je wyplenić. Zadaniem szefa, staje się zatem wskazywanie ludziom obszaru ich odpowiedzialności i wpływu oraz konsekwentne zachęcanie ich do szukania alternatywnych rozwiązań.

Czwartą pułapka jest wyręczanie ludzi w rozwiązywaniu ich własnych problemów. Oto kilka niewinnych przykładów pokazujących pokusę wyręczenia. Jeżeli pracownik ma trudnego klienta – mówimy mu jak ma z nim rozmawiać. Jeżeli przychodzi z trudnym dla siebie zadaniem – radzimy mu jak powinien je rozwiązać. Jeżeli się spóźnia do pracy – sugerujemy, aby pojechał wcześniejszym autobusem. Jeżeli nie wywiązuje się z zadań – wysyłamy go na szkolenie z zarządzania czasem. Jeżeli nie wyrabia się z zadaniami lub przechodzi przez trudny i frustrujący etap – rozdzielamy je na innych współpracowników lub, co gorsza, bierzemy na siebie.

Takie zachowanie daje pracownikowi sygnał, że jeżeli on ma problem, nie musi samodzielnie szukać rozwiązań. Zawsze jest ktoś – szef – kto znajdzie rozwiązanie jego trudności.

Postawa taka szybko prowadzi do wyuczonej bezradności u pracowników i znacznego przeciążenia u ich przełożonych. Dodatkowo odbiera możliwość na świętowanie sukcesu i rozwój, kiedy w końcu uda się samodzielnie znaleźć rozwiązanie.

Zamiast tego, naszym zdaniem warto pomagać ludziom zdefiniować ich problem i wesprzeć w szukaniu rozwiązań. Zadanie szefowskie polegałoby wówczas na pokazywaniu i przypominaniu ludziom, gdzie jest ich odpowiedzialność, a gdzie szefa. „To są twoje zadania i nie chcę ich rozwiązywać za ciebie. Zależy mi, abyś samodzielnie szukał sposobów poradzenia sobie w tej sytuacji. Jestem jednak twoim szefem i moją rolą jest ci pomagać. Mogę poświęcić swój czas, abyśmy wspólnie zastanowili się, w czym leży problem i jak możesz go rozwiązać”.

Podsumowując rozważania o odpowiedzialności, zachęcamy Cię, abyś pamiętał o wyżej opisanych pułapkach. Warto pamiętać również, że to, co sprzyja odpowiedzialności to wolność i swoboda w ramach sensownych ograniczeń, świadomość tego, co leży w mojej strefie wpływu oraz poczucie, że sam jestem odpowiedzialny za znalezienie rozwiązania na moje problemy.

Kilka słów na koniec

Na zakończenie chcielibyśmy podzielić się jeszcze jedną refleksją, która nam osobiście ułatwia wykonywanie zawodu szefa. Praca szefowska może niewątpliwie nieść dużo satysfakcji. Pozwala na kreatywność, samodzielność i znaczny rozwój zarówno zawodowy jak i osobisty. Mimo tego zdarzają się nieraz dni, że mamy dość. Mimo tego, iż jesteśmy psychologami, mimo iż uczymy umiejętności szefowskich, zdarza się, że praca szefowska nas przerasta. Nieraz bezradnie rozkładamy ręce, nieraz ludzie wyprowadzają nas z równowagi, nieraz robimy coś, czego potem żałujemy. Bywają dni, kiedy jest ciężko i marzymy wtedy o tym, żeby na powrót być tylko zwykłym pracownikiem, który nie musi podejmować decyzji, brać odpowiedzialności i któremu inni powiedzą, co i jak ma robić. Przypomina się nam wtedy pewien „prawdulec”, który powiedział jeden z naszych mistrzów. Nie musisz być najlepszym, idealnym, doskonałym szefem, wystarczy, że będziesz „wystarczająco dobrym szefem”. Jak śpiewa Tom York z zespołu Radiohead „The best you can is good enough”. Nie ma idealnych szefów, tak jak i nie ma idealnych pracowników. Najlepsza kombinacja jest wtedy, gdy zdarzy się dobry szef, który będzie miał dobry zespół.

Nie musisz być najlepszym, idealnym, doskonałym szefem, wystarczy, że będziesz „wystarczająco dobrym szefem”.

Bez względu na to, jakim zespołem kierujesz, zawsze jest możliwość, abyś stał się wystarczająco dobrym szefem. W tym artykule, jak i na naszych szkoleniach znajdziesz wiele podpowiedzi, jak takim szefem się stać i jak nim pozostać, mimo pojawiających się trudności.

 

Literatura, z której korzystaliśmy i którą polecamy:

1. Eric Berne, „W co grają ludzie – psychologia stosunków międzyludzkich”, PWN 2004.
2. Ken Blanchard, “Przywództwo wyższego stopnia. Blanchard o przywództwie i tworzeniu efektywnych organizacji”, Wydawnictwo Naukowe PWN, 2009
3. Thomas Gordon, „Wychowanie bez porażek szefów, liderów, przywódców”, PAX, 1996
4. Jerzy Gut, Wojciech Haman, „Docenić konflikt”, Helion, 1999
5. Jerzy Gut, Wojciech Haman, „Psychologia szefa. Szef to zawód”, Helion 2004.
6. Harvard Business Press, „Delegowanie obowiązków”, OnePress 2009.
7. Harvard Business Press, „Kierowanie ludźmi”, OnePress 2009.