W poprzedniej części wspomnieliśmy, że najważniejszym, w aspekcie pracy z ludźmi, zadaniem roli szefowskiej jest stworzenie dobrych warunków organizacyjnych i interpersonalnych do osiągania ważnych celów organizacji i szefa. Pisząc o tworzeniu warunków, mam na myśl między innymi to, aby trafnie rozpoznać, co leży, a co nie leży w obszarze naszych możliwości. Jakie zatem warunki sprzyjają, a jakie przeszkadzają w wyzwalaniu potencjału tkwiącego w ludziach?
Warunki organizacyjne
Z jednej strony są to warunki organizacyjne. Nie będę się o nich długo rozwodził, bo po pierwsze, jeżeli nie jesteśmy właścicielami, zarządem lub wysoce decyzyjnymi osobami w naszej organizacji, mamy na nie niewielki wpływ, a po drugie z racji swojego wykształcenia i uprawianego zawodu (psychologa, trenera i coacha, który pracuje nad rozwojem umiejętności menadżerskich) są one na dalszym planie zainteresowania. Warto jednak zdać sobie sprawę, że będąc szefem, pracujemy w pewnych warunkach zewnętrznych, które wpływają na nas samych i ludzi, którymi zarządzamy. Do najważniejszych warunków organizacyjnych wpływających na motywację, odpowiedzialność, samodzielność pracowników, zaliczyć możemy:
- Wartości i kulturę firmową – miękką tkankę przenikającą całą organizację, obejmującą wizję
i misję firmy, mocno zakorzenioną w jej historii. Na ile człowiek jest wartością dla firmy, na ile liczy się ona ze zdaniem ludzi, tak wewnątrz firmy, jak i klientów. Na ile kładzie nacisk na rozwój, długofalowe cele i świadome budowanie kultury pracy lub pomija te kwestie jako mało istotne w porównaniu do zysku czy celu biznesowego. - Politykę wynagrodzeń i warunków współpracy – dopasowane do rynku warunki finansowe, stabilność zatrudnienia i płacy pozwalające mieć poczucie uczciwego kontraktu między firmą a pracownikami. Dające podstawę poczuciu bezpieczeństwa i sprawiedliwości.
- Perspektywę rozwoju i przyszłości – warunki budowania biznesu wewnątrz i na zewnątrz, które dają możliwości rozwoju, zarówno firmie jako całości, ale także poszczególnym pracownikom. Perspektywa, która daje szansę długofalowego związania się z organizacją i poszukiwania dla siebie w niej miejsca na dłużej.
- Dostępność narzędzi i zasobów służących wykonywaniu pracy – na ile w firmie są dostępne narzędzia pozwalające dobrze wykonywać swoją pracę, na ile cele organizacji i tym samym cele nakładane na ludzi są realne wobec dostępnych zasobów.
- Warunki pracy – odnoszące się do fizycznego otoczenia biur, hal, przestrzeni, ale też do godzinowego systemu pracy (np.: trzy- bądź czterozmianowej pracy na produkcji) czy do warunków współpracy między poszczególnymi działami (na ile produkcja, sprzedaż, marketing realizują wspólne, zbieżne cele, a na ile wykluczające się).
Warunki interpersonalne
Tym, co kształtuje pożądane postawy i wpływa na pracę ludzi, są warunki interpersonalne, czyli te, które dotyczą relacji szefa z pracownikami oraz pracowników między sobą. I ta domena jest już w dużej mierze zależna od poszczególnych szefów i tego, w jaki sposób w codziennej pracy realizują oni założenia swojej roli. Patrząc z owej perspektywy interpersonalnej możemy wyróżnić kilka kluczowych kwestii definiujących wystarczająco dobre warunki do wyzwalania potencjału wśród ludzi.
Zaufanie i otwartość
Pierwszą i najważniejszą sprawą jest wzajemne zaufanie i otwartość we wzajemnej relacji. Jako ludzie możemy wzrastać, rozwijać się, zmieniać, angażować się w różne sprawy tylko wówczas, gdy czujemy się bezpieczni, gdy nie musimy tracić zbyt dużo energii na to, aby ukrywać swoje prawdziwe myśli i uczucia. Interpersonalne zaufanie jest podstawą poczucia bezpieczeństwa w każdej relacji, jednak w relacji szefowskiej nabiera szczególnego znaczenia. Jeżeli ufam innym ludziom to wiem, że w ich otoczeniu mogę czuć się sobą, mogę mówić co myślę, a oni mnie posłuchają. Mogę dzielić się swoimi sukcesami i porażkami bez obawy, że mnie wyśmieją czy zdeprecjonują. Mając wzajemne zaufanie wiem, że mogę uczyć się na błędach, że ocena nie będzie krytyką, tylko życzliwą uwagą, że mogę pozwolić sobie na lepsze i gorsze momenty. Jeżeli poziom zaufania jest wysoki, to tworzy on psychologiczną przestrzeń w której, jak w żyznej ziemi, mogą wzrastać i ujawniać się różne talenty oraz możliwość, aby nad nimi pracować. Brak zaufania z kolei najczęściej skutkuje wycofaniem, dużym lękiem, koniecznością udawania, utratą energii na uprawianie polityki i ukrywanie prawdziwych motywów i potrzeb. Tam, gdzie poziom zaufania jest niski, ludzie nie rozmawiają ze sobą otwarcie, nie komunikują swoich myśli i opinii, a jeżeli już to robią, to służy to najczęściej innemu ukrytemu celowi zbudowania swojej pozycji, osłabienia pozycji kogoś innego, stworzenia jakiegoś wrażenia lub innym obronno-agresywnym zabiegom. Pomyśl o ludziach w swoim życiu, przy których wzrastasz i rozwijasz się. Zastanów się, w jakich warunkach masz poczucie bezpieczeństwa? Co sprawia, że możesz od kogoś przyjmować różne zadania, polecenia, propozycje dotyczące Twojej osoby i potem się w nie angażować? Z dużym prawdopodobieństwem ci ludzie i Twoje relacje z nimi będą się cechowały wysokim poziomem wzajemnego zaufania i poczucia, że możecie być sobą we wzajemnej relacji, bez konieczności udawania, ściemniania, kombinowania czy nadmiernego lęku o własną skórę.
W roli szefowskiej jest to kluczowa kwestia. Zastanów się „na ile ludzie, z którymi pracujesz, Ci ufają?”, „na ile czują się przy Tobie bezpiecznie na tyle, by otwarcie się wypowiadać, dzielić się opiniami, także sprzecznymi z Twoimi, na ile mogą przyznać się do błędu, a Twój negatywny komentarz nie będzie rozumiany jako druzgocząca krytyka?”. Bez względu na to, jak się ocenisz, to jest parametr, nad którym można pracować.
Zupełnie inną sprawą jest to, na ile Ty ufasz swoim ludziom. Na ile to Ty czujesz się przy nich bezpiecznie, okazujesz otwartość i nie udajesz kogoś, kim nie jesteś. Ten aspekt jest równie warty uwagi, jednak jego zmiana często wymaga głębszej pracy.
Zdrowa komunikacja
Drugim ważnym czynnikiem interpersonalnym, kształtującym warunki sprzyjające zmianie w kierunku pożądanych postaw, jest „zdrowa komunikacja””. Używam tutaj cudzysłowu, ponieważ trudno jest określić bardzo precyzyjnie charakterystykę dobrej komunikacji. Jednak bez niej między ludźmi trudno jest sobie wyobrazić dobrą współpracę. Z jednej strony mam tutaj na myśli czysto techniczny aspekt mowy, czyli dążenie do tego, aby być dobrze zrozumianym i aby dobrze rozumieć wypowiedzi innych ludzi. To dążenie do tego, żeby intencja nadawcy była bardzo bliska temu, co słyszy odbiorca i odwrotnie. Z drugiej strony mam na myśli umiejętność kształtowania zdrowej komunikacji w momentach podniesionych emocji. Jeżeli pracujemy nad poprawą wzajemnych relacji i wzajemnego zaufania, dość szybko dojdziemy do punktu, w którym okaże się, że mamy odmienne zdanie na różne tematy, że nieraz chcemy powiedzieć coś trudnego, że nieraz trzeba będzie słownie przeciwstawić się zdaniu drugiej osoby. Najczęściej momenty takie wywołują w nas emocje, a emocje często prowadzą do zniekształcania naszych intencji, tak w nadawaniu, jak i rozumieniu komunikatów innych osób. Zdrowa komunikacja to przede wszystkim taka, która dąży do uwypuklenia różnicy zdań oraz do odnajdywania zgodności w różnorodności. Zdrowa komunikacja to taka, która pozwala dzielić się emocjami, intencjami i potrzebami z uszanowaniem zdania i punktu widzenia drugiej osoby. Bowiem tylko w dialogu, a często właśnie w rozmowie na trudne tematy, ujawnia się nasz głęboki rzeczywisty stosunek do nas samych, świata i drugiego człowieka. Nie chodzi tutaj tylko o słowa, bo słowa często są pozornymi sloganami, mającymi wywrzeć określony wpływ na odbiorcę. Mam tutaj na myśli spójność między słowami, a samym sposobem prowadzenia dialogu. Jak reaguję na odmienne zdania moich ludzi? Jak odnoszę się do sytuacji oporu, sprzeciwu, buntu? Jak reaguję na roszczenia i niemożliwe do spełnienia prośby? Jak podchodzę do sytuacji konfliktowej? Jak mówię o sobie, swoich zadaniach, firmie? Czy słowa, które wypowiadam, są przetworzone przez moje myślenie i rozumienie sytuacji, czy są tylko moją reakcją na sytuację? Często właśnie w języku, a raczej w spójnościach i niespójnościach między tym, co mówię, a tym, jak to mówię, pokazuję rzeczywisty obraz własnych myśli. Myśląc o stworzeniu odpowiednich warunków dla ludzi do bycia samodzielnym, zaangażowanym, odpowiedzialnym warto jest w komunikacji z nimi pokazywać im te przymioty. A dzieje się to właśnie poprzez pokazywanie na własnym przykładzie. Okazuję zaangażowanie, bo podejmuję trudne tematy i nie obawiam się o nich rozmawiać. Okazuję odpowiedzialność, bo odpowiadam nie tylko za to, co robię, ale też za to, co i jak mówię. Okazuję samodzielność i do tego zachęcam, bo dzielę się swoim sposobem myślenia i pokazuję, że myślę. Jeżeli uda nam się stworzyć dobre warunki do zdrowej komunikacji, zwiększymy tym samym potencjał nas samych i naszych ludzi. Mowa będzie narzędziem myślenia, także wspólnego myślenia, a nie tylko narzędziem wywierania wpływu i odreagowywania tłumionych emocji.
Świadoma zgoda na wzajemną zależność
Trzecim ważnym warunkiem kształtującym pożądane postawy jest zgoda na wzajemną zależność. Oczywistym wydaje się fakt, że pracownicy zależą od swojego szefa. Zależy od niego ich praca, ich płaca, ich codzienne obowiązki. Dużo mniej oczywistym faktem jest, że równie mocno szef zależy od swoich ludzi. Ja natomiast powiedziałbym więcej, że porównując obydwie zależności, to szef jest na słabszej pozycji. Zależność ta jest tym silniejsza, im o większym zespole mówimy. Zespół bez szefa sobie poradzi, zarówno pod względem samosterowności, jak i pod względem celów organizacyjnych, jednak szef bez zespołu raczej dużego pola do popisu mieć nie będzie. Z zależnością jest jednak pewien problem, ponieważ nie jest ona wygodnym doświadczeniem dla wielu ludzi. Tyle mówi się o byciu niezależnym, samodzielnym, samowystarczalnym, kowalem swojego losu. To są dobre postulaty zachęcające do brania sprawy w swoje ręce. Jednak jedną z domen dojrzałości i mądrości jest też to, że rozpoznam i rozróżniam sytuacje, w których niezależność jest wartością, od tych, w których ma ona wątpliwe korzyści. Dobre szefowanie, bez uznania zależności, bywa trudne.
Bycie w zależności zakłada złożenie pewnej części własnego dobra, własnego interesu, własnych potrzeb w ręce drugiej osoby. Pierwsza trudność wynika z samego rozpoznania tego faktu. My, jako ludzie, mamy ogólnie trudności z otwartym przyznaniem się do zależności od innych. Tak samo szefowie i pracownicy zmagają się z tym problemem. Druga trudność wynika z świadomej akceptacji tego faktu i wynikających z nich konsekwencji. To, że nawet w zaciszu swojego gabinetu uznam, że zależę od swoich ludzi i że moją pracę, efekty i osiągnięcia muszę złożyć w pewnej mierze na ich barki, wcale nie oznacza, że wewnętrznie ten fakt zaakceptuję i będę mógł z niego dobrze korzystać. Wiele jest przykładów szefów i pracowników, którzy właśnie na tym polu toczą rozliczne boje. Ze strony pracowników są to często przypadki polemiki z decyzjami, podważania autorytetu, „pokazywania fochów”, czy wręcz przeciwnie przerzucanie na szefa całej odpowiedzialności „ty tu wiesz najlepiej, to rób”. Ze strony szefów są to sytuacje przeżywanych w różnej mierze trudności w wyznaczaniu reguł i zasad, uzgadnianiu warunków współpracy, egzekwowaniu, motywowaniu, aż do skrajnej abdykacji wyrażonej na przykład w podejściu „oni powinni wiedzieć, jak się dobrze zachować, to że tego nie robią, to ich problem”.
Odnosząc się do zdrowego rozsądku można by powiedzieć, że zgoda na wzajemną zależność jest ze strony szefa zgodą na to, że będzie pełnić swoją rolę z pełnymi konsekwencjami tej roli. Wymaga to z jednej strony zdefiniowania tej roli dla samego siebie, czyli nazwania, jakie są moje zadania i obowiązki. Z drugiej natomiast trafnego rozpoznania mechanizmów i konsekwencji tych mechanizmów, jakie w rolę szefowską są wpisane.
Podsumowując można by powiedzieć, że warunek zgody na wzajemną zależność jest spełniony, gdy szef wie, że jest szefem i jaki jest jego zakres zadań i odpowiedzialności, tak samo jak podwładni akceptują swoje role i miejsce w organizacji.
Wzajemne poszanowanie potrzeb
Czwartym warunkiem bazowym, kształtującym dobre postawy w ludziach, jest wzajemne poszanowanie potrzeb. Każdy z nas żyje dzięki temu i po to, aby zaspokajać swoje ważne potrzeby. Mitem jest oddzielanie życia osobistego i pracy, a przynajmniej niewielu osobom to zadanie udaje się na tyle dobrze, aby nie działo się to kosztem innych. Patrząc z perspektywy całego życia, jako ludzie szukamy miejsc, w których najbardziej będziemy mogli realizować swój potencjał osobisty. Dotyczy to zarówno życia osobistego, jak i zawodowego. Naturalne zatem będzie, że bardziej będziemy skłonni angażować się, poświęcać i pracować (także nad sobą), jeżeli będzie się to działo w miejscu, które pozwala w znacznym stopniu zrealizować moje ważne potrzeby. Jeżeli dołożymy do tego perspektywę, że w pracy spędzamy jedną trzecią naszego życia, konkluzja będzie jednoznaczna. Ludzie szukają pracy, w której będą mieli poczucie, że ich ważne potrzeby życiowe są szanowane, uwzględniane i mają okazję nad nimi pracować. Szefowie będą kształtować dobrych pracowników, jeżeli wyjdą naprzeciw ich ważnym potrzebom.
Z czym to się wiąże dla szefów? Po pierwsze, ze zrozumieniem, że oczekiwania są czymś innym niż potrzeby, po drugie z gotowością i umiejętnością rozmowy z ludźmi o ich potrzebach i po trzecie gotowością do tego, aby wspólnie poszukiwać sposobów ich zaspokajania. [1]
Wyobraźmy sobie pracownika, który od kilku dni chodzi po firmie skwaszony. Postanawiamy zapytać go, o co chodzi i w odpowiedzi słyszymy, że traci motywację, bo jeździ starym samochodem, a inni mają o wiele lepsze auta. Gdybyśmy szukali „atrakcji”, zaczęlibyśmy najprawdopodobniej szukać sposobu, jak znaleźć środki na nowy samochód lub znaleźć argumenty przeciw zakupowi nowego auta. Gdybyśmy byli mniej empatyczni, być może tłumaczylibyśmy pracownikowi, że ten „stary grat” nie jest wcale taki stary, że bywają gorsze lub że w głowie mu się poprzewracało. Natomiast gdybyśmy chcieli poszukać sposobu na rozwiązanie problemu pracownika, zaczęlibyśmy rozmawiać z nim o jego potrzebach kryjących się za tym oczekiwaniem.
Jak odróżnić oczekiwania od potrzeby?
Oczekiwania (w literaturze nazywane też stanowiskami) to zgłaszane wprost pomysły dotyczące tego, czego chcę, czego oczekuję w danej chwili np. „chcę samochodu”, „chciałbym mieć nowy komputer”, „chcę dzień wolny” lub jaką mam opinię na dany temat. Potrzeby natomiast to wewnętrzne indywidualne motywy, które są przyczyną wyrażenia takiej prośby. Mówiąc o wewnętrznych motywach, mamy na myśli różne osobiste aspiracje, cele, dążenia lub chęci, które dany pracownik mógłby zrealizować poprzez otrzymanie od firmy nowego samochodu. Aby dowiedzieć się, jakie są te wewnętrzne motywy, warto jest ludzi o nie zapytać.
Dlaczego zależy Ci na tym samochodzie? Dlaczego mnie o to prosisz teraz?
W odpowiedzi na to pytanie często w pierwszej kolejności padają oczywistości typu: „bo ten jest stary”, „bo konkurencja ma lepszy”, „bo od dwóch lat nie był wymieniany”. To wszystko oczywiście są prawdziwe powody, jednak wciąż nie odnoszą się do prawdziwych potrzeb, ponieważ nie dotyczą wewnętrznych przyczyn prośby.
Rozmowa o prawdziwych potrzebach rozpoczęłaby się wtedy, gdyby nasz pracownik zaczął mówić o tym, co on chce uzyskać dla siebie, prosząc o nowy samochód. Czego osobiście chce uniknąć? Co chce sobie zapewnić? Przed czym chce się zabezpieczyć?
Jeśli bylibyśmy cierpliwym szefem, moglibyśmy w rozmowie z pracownikiem w końcu na przykład usłyszeć: „Szefie, no chcę ten samochód, bo mam poczucie, że się mnie olewa, kiedy inni w dziale jeżdżą nowymi samochodami, a ja nie” albo: „Nie chcę wyglądać jak dziad, kiedy jeżdżę do nowych klientów, bo obawiam się, że stawia mnie to w gorszej pozycji wobec konkurencji” albo: „Wożę moje dzieci do szkoły, a ten samochód jest stary i obawiam się o ich bezpieczeństwo”. To jest moment, w którym docieramy do ważnych potrzeb i motywów naszego pracownika.
Jeżeli rozmawiasz z ludźmi o ich potrzebach, to pojawia się zupełnie nowe pole do ich motywowania. Dopiero kiedy niezaspokojone potrzeby są ujawnione, możesz szukać sensownych, dojrzałych sposobów ich zaspokajania. Co więcej, możesz też wciągnąć pracownika do wspólnego zastanowienia się, jak najlepiej jego potrzeby zaspokoić. Być może uda się Wam znaleźć inny, niż kupno samochodu, satysfakcjonujący sposób na to, aby pracownik nie czuł się olewany w porównaniu do kolegów, żeby nie czuł się jak dziad albo żeby zminimalizować jego poczucie gorszej pozycji startowej.
Tak czy siak, nawet jeżeli w tej sytuacji nie uda Ci się znaleźć satysfakcjonującego rozwiązania, masz w rękawie kilka atutów: Po pierwsze udało ci się przeprowadzić szczerą, autentyczną i ważną rozmowę ze swoim człowiekiem, po drugie wiesz, co jest ważne dla niego i na co warto zwrócić uwagę w przyszłości, po trzecie dajesz sygnał swoim ludziom, że ich rozumiesz i zależy Ci na ich dobru. Wreszcie uczysz ludzi, że problemy można rozwiązywać wspólnie i modelujesz dobrą, dojrzałą relację między Wami.
Jest też druga strona medalu, czyli dbanie o własne szefowskie potrzeby. Żadna relacja nie może w długiej perspektywie być jednostronna. Jak to się mówi „z pustego i Salomon nie naleje”. Kiedy jesteśmy sfrustrowani, kiedy mamy poczucie, że inni o nas nie dbają, nie szanują naszych ważnych interesów i potrzeb, trudno nam będzie znaleźć wystarczająco siły i dobrej woli, aby wychodzić naprzeciw ich potrzebom. Wzajemność w uwzględnianiu potrzeb zakłada także gotowość i umiejętność dbania o swoje interesy. Z jednej strony chodzi o otwarte wyrażanie ich, z drugiej natomiast o konsekwentne reagowanie w sytuacjach, gdy zachowanie innych ludzi naraża nasze ważne interesy na szwank.
Podsumowując, moim zdaniem są cztery ważne warunki interpersonalne, które budują podstawy do wyzwalania w ludziach ich potencjału i kształtowania dojrzałych, odpowiedzialnych postaw. Jeżeli w swojej pracy będziemy dbać o zaufanie i otwartość, o zdrową komunikację, o wzajemną zgodę na zależność oraz wzajemne poszanowanie potrzeb, mamy duże szanse, bardzo duże szanse na to, że osiągniemy zakładane cele. A celami tymi są zmotywowani, zaangażowanie, odpowiedzialni, samodzielni ludzie, którzy z kolei stają się dobrą drogą do osiągania celów biznesowych i organizacyjnych.
[1] Poniższa część artykułu pochodzi z tekstu „Kilka praktycznych uwag o pracy z ludźmi” mojego autorstwa. Tutaj jest jej rozwinięcie i pokazanie jej w lekko zmienionym kontekście.
Grafika pochodzi z: https://pl.freepik.com/darmowe-zdjecie/grupa-ludzi-pracujaca-biznes-plan-w-biurze_5495017.htm
