Jak kształtuje się poziom satysfakcji z pracy w Twojej Firmie? Czy prowadzicie badania satysfakcji pracowników? Jak oceniają Ciebie Twoi podwładni? (sprawdź: Drogowskazy Rozwoju) Jak Ty oceniasz swoje kompetencje liderskie, jakość współpracy w swoim zespole i pomiędzy działami? Czy jesteś zadowolony z organizacji pracy?
Jeśli nie potrafisz jednoznacznie odpowiedzieć na te pytania, lub masz poczucie, że poziom zadowolenia z pracy w wybranych obszarach w Twojej firmie nie kształtuje się na wysokim lub co najmniej przeciętnym poziomie, zachęcamy Cię do podjęcia działań ukierunkowanych na zmianę i kształtowanie takich warunków pracy i relacji pracowniczych, które będą satysfakcjonujące. Dlaczego warto w to inwestować?
Employer branding – dlaczego ważny?
W realiach dzisiejszej gospodarki rośnie waga świadomości pracodawców na temat potrzeby budowania silnej marki firmy, której reputacja pozwala organizacji przyciągnąć i utrzymać tzw. „talenty pracownicze”, a także uzyskiwać przewagę konkurencyjną. Ostatnimi czasy rośnie rola tzw. „employer brandingu”, definiowanego jako: „wszystkie działania, jakie podejmuje organizacja, skierowane do obecnych i potencjalnych pracowników, mające na celu budowanie jej wizerunku jako atrakcyjnego pracodawcy, a także wspierające jej strategiczne cele biznesowe”. Kompleksowe podejście definiuje „employer branding” jako proces mający na celu świadome budowanie unikatowego utożsamiania się byłych, obecnych i potencjalnych pracowników z organizacją jako miejscem pracy, a budowanie wizerunku jest tylko elementem tej koncepcji.
Jedną ze strategii na budowanie silnej marki jest komunikowanie otoczeniu zewnętrznemu i wewnętrznemu informacji na temat warunków pracy i wysokiego poziomu satysfakcji zatrudnionych w niej pracowników
Jedną ze strategii na budowanie silnej marki jest komunikowanie otoczeniu zewnętrznemu i wewnętrznemu informacji na temat warunków pracy i wysokiego poziomu satysfakcji zatrudnionych w niej pracowników.
Dodatkowo, zadowoleniu z pracy przypisuje się liczne, pozytywne konsekwencje, między innymi dla:
1. organizacji (poziom wykonania zadań, efektywność, wydajność, jakość pracy)
2. pracownika (lepsze zdrowie fizyczne i psychiczne, mniejsza ilość i częstotliwość zachowań destrukcyjnych w miejscu pracy)
3. społeczeństwa (ten obszar wynika niejako z mieszaniny konsekwencji dla organizacji, jak i jednostki).
Zadowolenie z pracy wpływa na zmniejszenie ilości zachowań kontrproduktywnych, takich jak nieprzestrzeganie norm, kradzieże, sabotowanie pracy. Jednocześnie jest związane z nasileniem i częstotliwością tzw. zachowań prospołecznych w organizacji, między innymi: współpracą, pomaganiem innym, innowacyjnością, samodoskonaleniem, działaniem na korzyść innych współpracowników i organizacji. Dodatkowo osoby zadowolone z pracy pozytywniej oceniają podejmowane w firmie działania rozwojowe i szanse wdrożenia zmian w firmie.
Zadowolenie z pracy jest pozytywnie związane z nasileniem i częstotliwością tzw. zachowań prospołecznych w organizacji
W tym miejscu warto odwołać się do badań przeprowadzonych przez Instytut Gallupa, w których przebadano 8000 działów z ponad 36 organizacji. W badaniach tych stwierdzono, że im większa satysfakcja pracowników, tym wyższe zyski osiągane przez dany dział, jak również większe zadowolenie klientów z obsługi realizowanej przez zespół.
Obszary wpływające na zadowolenie pracowników
Zadowolenie z pracy składa się z dwóch komponentów: poznawczego (co ludzie sądzą o swojej pracy, często określanego mianem satysfakcji) i emocjonalnego (co ludzie czują wobec swojej pracy lub jakich emocji doświadczają będąc w pracy). Satysfakcja z pracy dotyczy sądów na temat pracy i tego, na ile jest ona korzystna dla pracownika. Na ogół rozpatruje się je na dwóch wymiarach – od niezadowolenia do zadowolenia. Wśród obszarów, które wpływają na zadowolenie z pracy, wymienia się takie obszary, jak:
1. Moja praca (rodzaj wykonywanych zadań).
2. Mój przełożony (osoba, która może wydawać polecenia oraz kontrolować pracę).
3. Moi współpracownicy (koleżanki i kolegów, z którymi pracownik bezpośrednio współpracuje).
4. Organizacja pracy i kierownictwo (jak pracownik postrzega firmę jako całość, jak funkcjonuje współpraca między działami, na ile w firmie są czytelne i pomocne przepisy, reguły, planowanie).
5. Rozwój (dotychczasowe i przyszłe możliwości awansu, dalszego kształcenia się i podejmowania bardziej odpowiedzialnych zadań).
6. Wynagrodzenie (łączne wynagrodzenie, które otrzymuje pracownik za swoją pracę).
7. Warunki pracy (urządzenia pomocnicze, maszyny, pomieszczenie, otoczenie, hałas, temperatura).
To, które obszary są najważniejsze dla danego pracownika, zależy oczywiście od jego aktualnych potrzeb, sytuacji życiowej, wcześniejszych doświadczeń i indywidualnego systemu wartości, który wyznacza specyficzną dla każdego człowieka hierarchię.
Nasze doświadczenia we współpracy z firmami wskazują, iż stosunkowo dużo uwagi poświęca się ostatnimi czasy polepszeniu warunków pracy, tak aby zadbać o komfort pracowników. Równie dużo uwagi poświęca się kwestii wynagrodzeń, poprzez tworzenie zaawansowanych systemów łączących w sobie najczęściej części stałe, ruchome oraz dodatkowe benefity, takie jak: opieka medyczna, aktywność sportowa, dofinansowanie wybranych aktywności lub usług.
Jednocześnie, zwłaszcza w firmach o polskich korzeniach (tzw. firmy właścicielskie) często obserwujemy rezerwy w takich obszarach, jak:
• Organizacja pracy (bardzo często brak odpowiedniej komunikacji i przepływu informacji; pracownicy nie dysponują aktualnymi informacjami, istniejące procedury hamują lub spowalniają podejmowanie decyzji, często brak standardów, które byłyby podstawą do oceny lub poprawy pracy; brak wiedzy odnośnie planów i strategii organizacji na niższych szczeblach pracowniczych).
• Współpraca i współpracownicy (widoczna tzw. „silosowość”, brak współpracy pomiędzy działami, konflikty wewnątrzzespołowe, trudności w otwartym komunikowaniu swoich oczekiwań i życzliwej interwencji w przypadku zachowań, które nie odpowiadają pracownikom w zakresie wzajemnej współpracy).
• Kompetencje przełożonych (widoczna silna koncentracja na realizacji zadań kosztem utrzymania i propagowania wspierających relacji, trudności w zakresie egzekwowania i delegowania zadań oraz w komunikowaniu podwładnym trudnych decyzji).
• Rozwój pracowników (o ile w wielu firmach tworzy się tzw. „ścieżki karier” i oferuje się coraz częściej możliwości rozwoju związane z udziałem pracowników w szkoleniach, o tyle bardzo często szkolenia te nie odpowiadają na realne trudności podwładnych, co więcej – często przełożeni „cedują” rozwój na barki swoich podwładnych lub firmy zewnętrzne, nie wspierając swoich podwładnych w budowaniu odpowiedniej świadomości i gotowości do rozwijania potencjału).
Dlatego też kluczowym zadaniem organizacji i zatrudnionych w niej menadżerów jest podnoszenie kompetencji liderskich (sprawdź: Psychologiczny Niezbędnik Szefa), a także usprawnienie pracy zespołowej, w tym wdrożenie odpowiednich mechanizmów budujących poziom zaufania, otwartą komunikację, nastawienie na cel, współodpowiedzialność. Warto również zwiększać kompetencje menadżerów w zakresie rozwijania podwładnych (sprawdź: Coaching w pracy menadżera). Odrębną kwestię stanowią działania na poziomie całej organizacji związane z budowaniem standardów i dbałością o przepływ informacji, a także angażowanie pracowników na różnych poziomach stanowiskowych w tworzenie owych standardów i mechanizmów organizacyjnych.
